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«Warum soll ich mich verbiegen, wenn ein anderer es besser macht?»

Mathias Morgenthaler am Samstag den 19. März 2016
Hermann Arnold, Gründer und langjähriger Chef der Haufe-umantis AG.

Hermann Arnold, Gründer und langjähriger Chef der Haufe-umantis AG.

Manche Firmengründer klammern sich bis ins hohe Alter an den Chefsessel. Hermann Arnold hat einen komplett anderen Weg gewählt. Er übergab die Verantwortung für die Haufe-Umantis AG vor drei Jahren an Marc Stoffel. Da der 40-jährige Gründer im Unternehmen blieb und in Projekten mitarbeitete, erhielt er nun plötzlich Anweisungen vom früheren Praktikanten. Kann das gut gehen?

Interview: Mathias Morgenthaler

Herr Arnold, Sie sind einer der Gründer des Software-Unternehmens Umantis und haben dieses 13 Jahre lang geführt. Wie schwer ist es Ihnen vor drei Jahren gefallen, den Sessel zu räumen für Ihren Nachfolger?

Hermann Arnold: Ich hielt mich nie für unersetzlich, sondern sagte immer: Ich bleibe, solange es niemanden gibt, der es besser macht und den wir uns leisten können. Bei Gründern ist die Gefahr gross, dass sie zum Flaschenhals werden und das weitere Wachstum des Unternehmens behindern. Oft klammern sie sich aus dem Gefühl der Unersetzlichkeit an ihren Job. Ich habe versucht, dem vorzubeugen, seit mich meine drei Mitgründer damals zum Chef ernannt hatten. So arbeitete ich relativ lange auf einem Holzstuhl, um mir und den Mitarbeitern klarzumachen, dass ich keine Privilegien für mich in Anspruch nehme. Es gab Mitarbeiter, die wussten noch zwei Monate nach dem Eintritt ins Unternehmen nicht, dass ich der Chef bin.

Wann haben Sie gemerkt, dass der heutige Chef Marc Stoffel womöglich besser ist als Sie?

Das war, als wir je ein zeitkritisches Projekt leiteten und im Projekt des anderen mitwirkten. Das öffnete mir die Augen. Ich bin der klassische Gründer, der die Machete herausholt, einen Weg durch den Dschungel bahnt und vorangeht. Solche Typen braucht es. Es braucht aber auch die, welche den Trampelpfad breiter machen. Mir wurde bewusst, dass ich sehr viel selber machte und immer darauf achtete, meine Leute nicht zu sehr zu belasten. Marc Stoffel nahm da weniger Rücksicht. Er mutete seinen Leuten unglaublich viel zu – zu viel, wie ich fand. Was ist passiert? Das Ergebnis war in seinem Projekt markant besser. Und die Leute in seinem Team waren euphorisiert und stolz auf das Erreichte. Mir wurde klar, dass ich sie durch meine Rücksicht kleingehalten hatte; und dass das womöglich nicht nur für das eine Projekt, sondern für die gesamte Unternehmensführung galt.

Keine schöne Erkenntnis. Sie hätten auch versuchen können, sich zu verbessern, statt die Chefposition an jemanden abzugeben, der als Praktikant unter Ihnen angefangen hatte.

Unser damaliger Verwaltungsratspräsident fragte mich: «Willst du nicht lernen, professioneller CEO zu werden?» Ich fragte zurück: «Warum soll ich mich selbst verbiegen, wenn ein anderer es besser macht?» Es geht ja nicht darum, es richtig zu machen, sondern, das Richtige zu tun. Ich sah es als Chance, zurückzutreten und meinen Nachfolger Marc Stoffel zu unterstützen. Welcher Firmenchef hat schon jemanden im Team, der seine Situation kennt und ihm offenes Feedback geben kann?

Wie haben die Mitarbeiter und Kunden reagiert? War es nicht schwierig, dass Sie als langjähriger Chef in der Firma blieben?

Ich nahm eine 100-tägige Auszeit, damit Marc Stoffel sich frei entfalten und ich meine Rolle neu definieren konnte. Es war interessant zu sehen, was sich durch den Rollenwechsel alles veränderte. Kurz bevor Marc Stoffel die Leitung übernahm, hatten wir ein Treffen mit zwei potenziellen Partnern. Zu Beginn redeten beide nur mit mir, beachteten ihn kaum. Als wir den bevorstehenden Wechsel erwähnten, änderte sich das schlagartig. Da hätte ich den Raum verlassen können, ohne dass es bemerkt worden wäre. Dieses und weitere Erlebnisse zeigten mir: Ob wir Gehör finden und was wir gelten, hängt viel stärker von unserer Rolle als von unserer Persönlichkeit ab. Das sollte man sich als Chef immer bewusst machen. Eines Tages fragte mich mein Nachfolger, warum viele Projekte ohne ihn nicht vom Fleck kämen. Ich antwortete ihm sehr direkt, das habe weniger mit seiner Intelligenz zu tun als damit, dass er CEO sei und die Mitarbeiter von ihm Entscheidungen erwarteten. Wer lange Chef ist, riskiert, früher oder später der Illusion zu erliegen, er sei der Beste, Schnellste, Klügste.

Sie plädieren aus diesem Grund für Spiral-Karrieren statt linearen Aufstieg, empfehlen gelegentliches Zurücktreten und Reflexion statt nur Aufstieg und Machtsicherung. Wie kommt diese Botschaft an?

Es ist kein Thema, mit dem man Popularitätswettbewerbe gewinnt. Ende November hielt ich einen TEDx-Talk in Berlin und stellte mich als Ex-CEO vor. Schon während des Redens merkte ich, dass die Zuhörer innerlich unbeteiligt sind, nach dem Motto: «Was geht mich das an?» Nach meinem Auftritt kamen einige Frauen auf mich zu und gratulierten mir zum Mut, öffentlich über meine Niederlage zu reden. Die männlichen Zuhörer suchten das Weite, als hätten sie Angst davor, sich mit dem Verlierer-Virus anzustecken. Meine Kernbotschaft, dass temporäres Zurücktreten sowohl die Führungskraft als auch das Unternehmen voranbringt, ist nicht wirklich durchgedrungen. Aber es gibt auch ermutigende Signale. So hat Lufthansa kürzlich entschieden, alle Führungspositionen ausdrücklich nur noch temporär zu besetzen. In Vereinen und Freiwilligen-Organisationen ist das Zurücktreten ins Glied ja breit akzeptierte Praxis.

Sind auch schon andere Führungskräfte bei Haufe-Umantis wieder ins Team zurückgetreten?

Ja, es haben mehr als zehn Personen ihre Führungsverantwortung abgegeben und wieder Projektaufgaben übernommen. Die letzte Vorgesetzte, die sich dafür entschieden hat, nachdem das Feedback kritisch ausgefallen war, erntete stehenden Beifall an unserem Strategie-Wochenende. Leicht ist das trotzdem nicht, es fliessen oft Tränen, aber es ist wichtig, dass ein solcher Schritt ohne Gesichtsverlust möglich ist. Ich bin überzeugt, dass die betreffende Mitarbeiterin später wieder Führungsaufgaben übernehmen und es viel besser machen wird. Wir sollten uns von ein paar veralteten Vorstellungen lösen. Etwa der, dass man ein Berufsleben lang nur aufsteigt oder sich oben hält. Und der, dass nur Chefs richtig gut verdienen. Ein differenzierteres Karriereverständnis und ein weniger rigides Lohngefüge würden auch das Problem entschärfen, dass Angestellte über 55 oft frühpensioniert werden und kaum mehr eine neue Chance erhalten.

Teil 2 des Interviews erscheint in einer Woche an dieser Stelle.

Kontakt und Information: www.haufe.com oder hermann.arnold@haufe.com

 

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12 Kommentare zu “«Warum soll ich mich verbiegen, wenn ein anderer es besser macht?»”

  1. Fabrice Pellaton sagt:

    Auweja, was für ein Start ins Wochenende! In diesem Artikel hats jede Menge, was ich am liebsten ausschneiden und irgendwo gut sichtbar aufhängen möchte. Grossartig geschrieben, und jede Menge Denkanstösse. Vielen Dank dafür!

  2. Achilles Rousseau sagt:

    “Wir sollten uns von ein paar veralteten Vorstellungen lösen. Etwa der, […] dass Angestellte über 55 oft frühpensioniert werden und kaum mehr eine neue Chance erhalten.” Veraltet? Berufs- und Lebenserfahrung in Kombination mit hohem Fachwissen/Skills ist unbezahlbar. Ich bin 52, habe soeben ein weiteres MAS abgeschlossen und bin nicht annähernd am Zenith angekommen. Dafür verrichte ich in der öffentlichen Verwaltung einen “Deppenjob” und muss mich von unqualifizierten Vorgesetzten (keine adäquate Ausbildung, dafür Stellenschacher-Netzwerk) tagtäglich “erniedrigen” lassen. Welcome to…

  3. Raggenbass sagt:

    Sehr guter und von Selbstreflexion geleiteter Bericht. Es wäre gut & wünschenswert wenn mehr Führungskräfte und Menschen die Kraft und Grösse hätten, so offen mit ihren eigenen Grenzen umzugehen. Denn – Eines ist sicher. Man merkt es Jedem an, wenn er den Level seiner eigenen Kompetenz überschritten hat! Und – Alle wissen es auch selbst… Fühlen sich unwohl und insgeheim überfordert, machen Dinge die (für sie) nicht gehen und gehen dann langsam daran zu Grund…
    Depression, Burnout, Krebs… Irgendwo sucht sich der Druck dann seinen Ausgang. Deshalb – Der hier gezeigte Weg ist klar besser!

  4. Per Nielsen sagt:

    «Warum soll ich mich verbiegen, wenn ein anderer es besser macht?» Gegenfrage: Warum soll ich mich mit 56 nicht verbiegen, wenn ein anderer es nicht besser macht?

  5. Rolando sagt:

    Was Herr Arnold getan hat, gründet auf enorm viel Rückgrat, Mut und Charakterstärke! Da kann ich nur gratulieren und meinen Respekt äussern. Ich wünschte, dass in vielen Firmen solche Führungskräfte anzutreffen wären. Leider ist das Gegenteil der Fall!

  6. Nick Bangerter sagt:

    «Warum soll ich mich verbiegen, wenn ein anderer es besser macht?» Vielleicht weil ich 2 Kinder im Einschulungsalter und eine nicht, meinem Alter angemessen, geäufnete Pensionskasse habe?

  7. Jürg Brechbühl sagt:

    Im Artikel wird nicht klar, wer Eigentümer ist. Heisst “Mitbegründer” auch Aktionär? In dem Fall wäre das auf vom finanziellen her die richtige Wahl, dass man einen fähigen Chef anstellt.

  8. Walterli sagt:

    @Achilles Rousseau. Kenne ich. Kommt dazu, dass jeder Vorgesetze sich vom unteren bereichert. Der Erste macht Hündchen beim oberen, sonst wird / wurde er nicht aktiv…. Jetzt “PKZ”: Pensioniert und keine Zeit.
    Wenn Sie fit sind mit 52, würde ich aber trotzdem mal gucken. Nehmen Sie evtl einen guten Headhunter.

  9. Bernhard Strässle sagt:

    Dieser Rückzug aus der Leitung ist für Software-Firmen gar nicht so untypisch. In dieser Branche mit sich überstürzenden Entwicklungen und Innovationen ist ein Spezialist schnell weg vom Fenster, wenn er sich hauptsächlich nur noch mit der Leitung und Organisation herumschlägt. Der Hang zurück an die Front ist darum oft zu beobachten. Oft sind die Spezialisten eh besser bezahlt als die Mitglieder der Administration.

  10. Marcel sagt:

    Es mag durchaus einen sehr guten Schritt sein. Wenn man aber genügend Kapital hat ist so einem Schritt bedeutend einfacher als wenn man bedeutend weniger kapital auf der Kante hat, kinder hat die eine teuer Ausbildung machen, ……

  11. Noldi Schwarz sagt:

    Ich war Jahrzehntelang in der Linie und habe meine Arbeit geliebt. Ich habe sehr gut verdient, weil ich das leistete, was von mir verlangt wurde. Und ich konnte das leisten, weil ich am richtigen Ort war. Unzählige wunderbare Erlebnisse an der Basis haben mein Leben und mein Wissen bereichert. Ich wusste, wann der CEO gute Laune hatte und wann nicht. So konnte ich Mitarbeiter fordern, fördern und glücklich machen. Das brachte mir mehr als Befriedigung, denn ich wusste: Das ist mein Job, das ist meine Stellung. Mit vielen Mitarbeitern, heute in Kaderpositionen, habe ich immer noch Kontakt.

  12. Ralph Hirs sagt:

    Jeder meiner Entscheide ist so gut, wie ICH bereit bin, die Konsequenzen zu tragen. Dann spielt es keine Rolle, ob ich Angestellter, Chef, Familienvater oder sonst etwas bin. Dies gilt auch für Entscheide anderer. Wenn ICH bereit bin, die Konsequenzen zu tragen, ist es ein guter Entscheid. Ansonsten gilt der Anfangssatz.

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